ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛЫ

Мотивация сотрудников, о которой все так любят говорить, в 90 процентах случаев не работает. Хуже работают только книги по мотивации и мотивационные тренинги.

Рекорд мира в жиме лежа составляет 486 килограммов. Предположим, ты в состоянии выжать штангу весом 100 килограммов, а я предложу тебе миллион долларов за то, чтоб ты выжал 500. Будешь ли ты попробовать? Вряд ли – если ты не совсем идиот, конечно. Она тебя раздавит.

ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛЫ –

не менее важная тема, чем самомотивация и дисциплина, о которых я говорил в предыдущем посте.

Прежде всего надо понимать разницу между мотивацией и стимулированием, мотивом и стимулом.

Представь себе ослика, застывшего посреди дороги. Сдвинуть его с места можно двумя способами. Можно поманить его морковкой. А можно шлепнуть чем-нибудь по попе. Первый способ не дает никаких гарантий – ослик может не любить морковку. Или быть сытым. Второй способ требует аккуратности, адекватности сил и орудия воспитания – потому что цель не замордовать ослика богатырским ударом арматуры, а заставить его двигаться.

Поманить морковкой – это мотивация.

Ударить по попе – это стимул. На что, собственно, и указывает название: stimulus – это металлический наконечник шеста, которым погоняли быков.

Мотив – всегда внутри человека. Внешняя мотивация – это управление чужими мотивами и желаниями. То есть — поманить морковкой. Но для того, чтобы это делать, надо правильно понимать, что за человек перед тобой, что ему нужно, к чему он стремится, как он устроен, какие у него мотивы.

Хороший руководитель знает: если он будет заниматься составлением психологического портрета каждого работника, у него не останется времени ни на что другое.

Стимул – это всегда воздействие снаружи. Стимулирование — это толчок, который должен побудить к действию. Для того, чтобы это делать, надо соизмерять силу толчка и правильно рассчитать направление. Миллион долларов – отличный стимул для любого человека. Но не стоит толкать любого к рекорду мира в жиме лежа – это если и приведет к какому результату, то только плачевному.

Хороший руководитель знает: стимулировать гораздо проще, чем мотивировать. Но стимулы должны быть адекватными.

Я не устаю повторять, что главное мерило успешности продавца – это деньги. Но это совсем не значит, что каждого продавца интересуют только деньги. И совсем не значит, что если ты предложишь ему зарплату в два раза больше той, что он имеет – он будет работать в два раза лучше, а за зарплату в три разу большую побежит совершать для тебя подвиги. Не побежит. Это наивное заблуждение.

Во-первых, для того, чтобы бежать, надо уметь бегать и быть в форме. Если нет компетенции, то стимулирование деньгами демотивирует. Человек понимает, что эту задачу не выполнит, и либо берется за работу, которая заведомо ему не по силам, — и проваливает ее, либо отказывается, но воспоминание об упущенной денежной возможности будет его постоянно раздражать.

Отсюда правило: сначала научи, а потом стимулируй деньгами.

Во-вторых, если стимулы, которые ты можешь предложить своим сотрудника, только денежные, то сотрудники будут сохранять по отношению к тебе лояльность только до тех пор, пока ты платишь выше рынка. И как только найдется конкурент, который поманит их большими деньгами, они побегут к нему.

Чтобы система стимулов работала, в ней должны быть заложены несколько важных принципов:

  1. Справедливость или равный доступ – стимулы должны применяться ко всем работникам без исключения на одинаковых основаниях.
  2. Последовательность – выбери систему стимулирования, и точно следуй ей. Одна из основных проблем руководителей – тяга к экспериментам со стимулами. Не успеет одна система укорениться, как их уже шарахнуло в другую сторону. Этот вечный калейдоскоп перемен приводит к тому, что продавец перестает верить в стимулирование, думая: «Все равно обманут».
  3. Постепенность – вознаграждение должно увеличиваться постепенно, чтобы сотрудник не получил за раз неоправданно большую награду, а чувствовал, как он растет в деньгах шаг за шагом, понимал ценность своих успехов.
  4. Значимость – стимул должен быть значим и ощутим для работника. Для некоторых людей на определенных этапах их жизни главным являются не деньги, а уважение и признание их заслуг. Новая должность, например. Или собственный проект в рамках компании. Это хорошо понимают крупные западные компании. Они простраивают карьеру своих сотрудников внутри компании.
  5. Отсюда следующий принцип: сочетание материальных и нематериальных стимулов. Отдельно остановлюсь на материальных неденежных стимулах. С ними надо быть аккуратнее. Это механизм, требующий тонких настроек — особенно в среде продавцов, которые быстро переводят неденежное в денежный эквивалент. Если ты, к примеру, подарил сотруднику годовой абонемент в фитнес-клуб стоимостью 48 тысяч рублей, а сам продавец считает, что заработал поощрение в 10 тысяч рублей в месяц (т.е. 120 тысяч рублей в год) — он будет чувствовать себя обманутым.
  6. Соответствие стимула потребностям сотрудника. Если сотрудник находится в ситуации, когда его волнует только хлеб насущный, глупо поощрять его грамотами и вешать портрет на доску почета.
  7. Скорость отдачи. Чем быстрее работник получает деньги за свой труд, тем лучше он понимает взаимосвязь между своей работой и вознаграждением. Я это всегда использую в обучении. Например, в Лиге продавцов любой сотрудник, который выполняет задания Лиги, за 4 месяца увеличивает свой доход на 10-15 тысяч рублей.
  8. Кнут и пряник. Существует несколько методик управления:
  9. Кнут – кнут
  10. Кнут – пряник
  11. Пряник – пряник

Последняя модель набирает все больше сторонников, особенно среди консультантов. Хотя положительные стимулы и работают гораздо лучше, чем отрицательные (к примеру, если ты хочешь, чтобы твои работники меньше курили, лучше не штрафовать за курение, а премировать некурящих), — но совсем без кнута, одним пряником, управлять невозможно.

Поэтому, я сторонник модели управления «кнут – пряник».

Сотрудники перестают чего-либо хотеть, если им за это ничего не будет. Кроме системы поощрительных стимулов у тебя должна и система стимулов-наказаний (я это называю депремирование).

Например, постоянная часть оплаты труда у меня в компании состоит из двух частей: фикс + аттестация. Аттестация проводится ежеквартально (критерии: знание товара и знание навыков продаж). Сотрудник, который прошел аттестацию, получает на следующий квартал аттестационную надбавку. Сотрудник, который аттестацию не прошел, в следующем квартале получает только голый фикс.

Если сотрудник не аттестуется два-три раза подряд, с ним расстаются – в противном случае произошла бы демотивация остального коллектива: ценность обучения снизилась бы, а желание учиться и совершенствоваться пропало. При приеме на работу мы объявляем сотруднику полную ставку оплаты, но сразу предупреждаем, что он будет депремирован, если не пройдет аттестацию.

Коротко резюмирую.

Мотивация и стимулирование сотрудников – это системы. Они должны работать на благо бизнеса в целом, а не какого-то одного сотрудника или категории сотрудников.

Стимулирование – это более простая система, внутри которой можно оперировать интересами больших групп сотрудников.

Мотивация – более сложная система, требующая индивидуального подхода. Если руководитель занят делом – ему некогда погружаться в пучины психологии и рассматривать под микроскопом каждого конкретного сотрудника. При построении мотивации я учитываю интересы особо ценных или особо перспективных сотрудников.

Любая система строится по принципу: «семь раз отмерь – один отрежь».

Если у вас нет времени и желания выстраивать системы мотивации и стимулирования, просто выстройте в продажах прозрачную (четкую и понятную) оплату труда.

Поделиться

Добавить комментарий

Обратная связь

×